ایران اکونومیست : مجتمع فولاد مبارکه اصفهان امروز نه تنها به عنوان یک نهاد اقتصادی تأثیرگذار در مجموعه مدیریت استان مطرح گردیده، بلکه به دلیل جایگاه متعالی خود در بسیاری از رویدادها و برنامه‌های کلان توانایی ویژه‌ای از خود بروز می‌دهد، در بعد فرهنگی نیز با بسترسازی زیرساختهای مناسب، تأثیری متقابل بر فرهنگ جامعه شهری نیز گذارده است که می‌تواند به عنوان الگویی برای بسیاری از ساخت‌های صنعتی و اقتصادی کشور مطرح باشد.
به همین منظور مهندس منوچهرنیکفر معاون نیروی انسانی و سازماندهی فولادمبارکه و دکتر ایرج سلطانی مدیرآموزش و توسعه منابع انسانی این شرکت در خصوص نیروی انسانی بحث و گفتگو نمودند که در این گفتگو مباحثی مطرح شد که نمودی عملی و عینی از استقرار و پیاده سازی تئوری‌های روز مدیریتی در ساختار اجرایی آن شرکت مطرح شد.
مشروح این گفتگو به شرح ذیل است.
وقتی ما وارد بحث منابع انسانی در یک سازمان میشویم در واقع با ارزشمندترین و مهمترین منبع آن مجموعه روبرو می شویم. مجموعه شرکت فولاد مبارکه به عنوان یک شرکت قابل تعمق در این موضوع برای استفاده حداکثری از این منابع چه اقداماتی انجام داده است؟
نیکفر: امروزه نقش و اهمیت منابع انسانی در کسب موفقیت سازمان‌ها برکسی پوشیده نیست. با نگاه به شرکت های برتر در سطح دنیا درمی‌یابیم که همگی آنها در یک ویژگی مشترک بوده‌اند و آن برخورداری از منابع انسانی توانمند و با انگیزه می باشد. درواقع این منابع انسانی توانمند است که می‌تواند در دنیای پررقابت کنونی ضامن موفقیت و بقای سازمان‌ها باشد و سازمانهایی که به این مقوله کم توجه بوده‌اند از گردونه رقابت خارج شده اند. شرکت فولاد مبارکه نیز با علم به این مطلب از همان بدو تاسیس، سرمایه گذاری گسترده ای برای آموزش و انگیزش منابع انسانی خود به انجام داده و رویکردهای گسترده‌ای را برای آموزش و انگیزش منابع انسانی خود به انجام رسانده است.
رویکردهای اثربخش و مؤثری را با الگوبرداری از سازمانهای برتر داخلی و خارجی در حوزه منابع انسانی طراحی و پیاده سازی نموده که حاصل این سرمایه گذاری منابع انسانی ارزشمند و توانمند آن می‌باشد. خودباوری، تعهدسازمانی، تخصص گرایی و نظم و انضباط کاری از مهمترین ويژگی‌های منابع انسانی شرکت می‌باشد. در واقع منابع انسانی هر سازمان نیروی محرکه آن سازمان می باشد که می‌تواند سایر منابع سازمانی را به حرکت درآورده و ضامن رشد و بقای سازمان گردد. امروزه با توجه به توسعه صنعت فولاد در کشور و گسترش کارخانجات فولادسازی، نقش نیروهای فولادمبارکه در نصب و راه اندازی این کارخانجات بسیار مؤثر و پررنگ است. بطور مشخص می‌توان به راه‌اندازی و به ظرفیت رساندن شرکت فولاد هرمزگان با بهره گیری از دانش منابع انسانی فولادمبارکه اشاره نمود که در کوتاهترین زمان ممکن به انجام رسید.
با این نگاه به منابع انسانی در بررسی دانش این منبع و ارتقای آن در فولادمبارکه چه اقداماتی صورت گرفته است؟
نیکفر: امروزه دانش منابع انسانی روزبه روز در حال گسترش و توسعه می باشد و در اکثر دانشگاههای طراز اول دنیا در سطوح مختلف تخصصی تدریس می‌گردد و شرکت‌های موفق تلاش دارند که با بهره گیری از آخرین دانش روز به دست آمده در حوزه منابع انسانی، فرآیندهای منابع انسانی خود را طراحی و پیاده سازی نمایند. شرکت فولادمبارکه نیز همواره تلاش نموده تا با بهره‌گیری از دانش مراجع آکادمیک و الگوبرداری از شرکت‌های موفق، دانش منابع انسانی خود را توسعه و ارتقا دهد. در این راستا با الگوبرداری از مدل منابع انسانی انجمن بهره‌وری آمریکا APQC و لحاظ نمودن ویژگی های بومی و منطقه‌ای فرآیندهای منابع انسانی شرکت طراحی و پیاده سازی شده‌اند. فرآیندهای منابع انسانی در هفت مقوله شناسایی شده‌اند که از مرحله طراحی استراتژیهای منابع انسانی تا اندازه‌گیری اثربخش و اجرای برنامه‌های بهبود را پوشش می‌دهند. این فرآیندها با تعریف شاخص‌های کلیدی عملکرد KPI مورد ارزیابی و پایش قرار می‌گیرند. اهمیت شاخص‌ها از این نظر بیشتر می‌گردد که برای مدیریت کردن فرآیند لزوم اندازه گیری عملکرد آنها امری ضروری و اجتناب ناپذیر است و برنامه های بهبود براساس نتایج حاصل از این اندازه گیری ها قابل تعریف و پیاده سازی می‌باشند. نکته دیگری که باید به آن توجه نمود تکیه بر نگرش فرآیندی در طراحی و اجرای فعالیت های منابع انسانی شرکت می‌باشد به نحوی که از اقدامات پراکنده و جزیره‌ای اجتناب گردد و با ایجاد هماهنگی عمودی مابین فرآیندهای منابع انسانی، استراتژیهای سازمان و هماهنگی افقی بین فرآیندهای مختلف منابع انسانی بتوان در جهت هم افزایی و اثربخشی اقدامات در حوزه مدیریت منابع انسانی گام برداشت. توجه به ارزشهای سازمانی و ایجاد فرصت‌های برابر و کرامت انسانی از اصول اساسی طراحی فرآیندهای منابع انسانی بوده است و باید همواره به این نکته توجه نمود که منابع انسانی متعالی است و می تواند موجب تعالی یک سازمان گردد
نقش فولاد مبارکه در تبادل علمی و فرهنگی در جامعه چگونه ارزیابی می شود؟
نیکفر: هر قدر که یک کشور بزرگتر می شود به همان اندازه نقش مسئولیت اجتماعی آن نیز پررنگ تر می گردد. شرکت فولادمبارکه حدود پنجاه درصد از فولاد کشور را تولید می کند. بیش از بیست هزار نفر شاغل رسمی و پیمانی دارد و با لحاظ نمودن نیروهای بازنشسته و خانواده های کارکنان یک خانواده بیش از شصت هزار نفری را تشکیل می‌دهد. در حدود دوهزار شرکت صنعتی از محصولات آن در خطوط تولید خود بهره می‌گیرند و بیش از هزار شرکت صنعتی از محصولات آن در خطوط تولید خود بهره می‌گیرند. بیش از هزار شرکت تأمین کننده مواد، کالا و خدمات مورد نیاز آن هستند. محدوده جغرافیایی شرکت امروز به استان اصفهان محدود نمی باشد. از سنگان شهر تا بندرعباس شرکت های تابعه آن پراکنده شده‌اند. بنابراین با توجه به ابعاد شرکت و گستردگی آن در سطح کشور می‌توان اثرگذاری آن را در حوزه های مختلف ارزیابی نمود. مثلاً توسعه فرهنگ دینی و اجتماعی، یا برنامه ریزی و اجرای برنامه‌های گسترده فرهنگی و مذهبی در سطح شرکت و محیط پیرامون که تأثیر زیادی در شکل گیری فرهنگ این مناطق ایفا میکند. همچنین حمایت از برگزاری مسابقات قرآنی یا برگزاری همایش‌های علمی و فرهنگی و نیز حمایت از مؤسسات خیریه، مشارکت در برنامه‌های فرهنگی و آموزشی، مشارکت در ساخت خطوط مترو، توسعه فرهنگ صنعتی از طریق حمایت از سازندگان داخلی و اتخاذ سیاست بومی سازی تجهیزات باعث رشد و توسعه توانمندی سازندگان داخلی می‌گردد و با تولید محصولات کیفی نظیر ورق خودرو و محصولات ویژه باعث ارتقای توان صنعتی کشور می‌گردد. این مجموعه با پذیرش سالانه بیش از چهار هزار کارآموز از دانشگاههای کشور موجب ارتقا دانش فنی فارغ التحصیلان دانشگاهی می‌گردد. همچنین سالانه شرکت‌های زیادی از خطوط و فرآیندهای فولادمبارکه بازدید و الگوبرداری می‌نمایند. عقد قرارداد با دانشگاههای داخلی در خصوص حل مشکلات خطوط تولید و انجام تحقیقات کاربردی از اقدامات دیگر این شرکت در توسعه فرهنگ صنعتی کشور می باشد
در بحث آموزش منابع انسانی چه کارهایی انجام شده است. رویکرد شرکت فولاد مبارکه در این خصوص چه بوده است؟
سلطانی: بنده می خواهم آماری بدهم که در دنیا تحقیقی انجام شده که 29 کشورصنعتی جهان،79 درصد ثروت دنیا را در اختیار دارند. ازاین 79 درصد ثروت دنیا به صورت مستقیم،67 درصد به منابع انسانی اختصاص دارد، 16 درصد منابع فیزیکی مانند ماشین آلات و کارخانه ها هستند و17 درصد، منابع طبیعی مثل معدن، رودخانه وجنگل و اینطور چیزها می‌باشند. تقربیاً حدوداً 83 درصد ثروت کشورهای صنعتی شامل منابع و سرمایه‌های انسانی است. پس با این رویکرد عامل توسعه قطعاً انسانها هستند. البته آن انسان هایی که سرمایه تولید کند و بتواند خلق ارزش کند. ما رویکردمان درفولادمبارکه این بوده است که کارکنان در هرجایی که هستند بتوانند خلق ارزش کنند و روی سود و بهره وری اثرگذار باشند. تجربه نشان داده است که علی رغم آنکه بسیاری از کشورها استراتژی داشته‌اند اما چون نتوانسته اند بحران ها را پیش بینی کنند موفق نبوده اند. در عین اینکه یک سازمان لازم است استراتژی وفرآیند را در کنار هم داشته باشد اما یک علامت سئوال وجود دارد که برای تکمیل استراتژی ها باید قابلیت منابع انسانی هم ایجاد شود. الان سازمان هایی موفق هستند که هم استراتژی محور و هم قابلیت محور باشند. یعنی دارا بودن مدیرانی و کارکنانی که قادر به اجرای استراتژی ها باشند. دلیل ضعف استراتژی ها نداشتن مدیرها وکارمندان کارآمدومفید است.ما به این نتیجه رسیده ایم که اگر استراتژی بخواهد موفق باشد قطعاً درکنارش باید قابلیت اجرا توسط منابع انسانی وجود داشته باشد.
دردنیا ده قابلیت برای کسب وکار مشخص کرده اند. یکی از این قابلیت ها سرعت است.این سرعت می تواند سرعت در کار، سرعت در تولید و همینطور تسریع در راه انداختن کارمشتری باشد. اگرکسی قابلیت نداشته باشد قطعاً سرعت هم ندارد. یعنی کاری که باید در سه ساعت انجام شود به دلیل نداشتن قابلیت ممکن است سه روز طول بکشد. این امر هزینه ها را افزایش می دهد، مشتری را ناراضی میکند، و بسیاری از مشکلات دیگری را ایجاد کند. پس ما باید قابلیت مدیران و کارکنان شرکت را افزایش دهیم تا فرآیندها و استراتژی های پیاده شده بهتر به نتیجه برسند. ما به دنبال این هستیم که کارکنان شرکت عملکرد مطلوب منجر به افزایش بهره وری داشته باشند.
این دقیقا همان تعریفی است که به شایسته سالاری منجر می‌شود. یعنی کارکنان در فولاد مبارکه در راستای استراتژیهای شرکت آموزش و تربیت میشوند تا خود به خود به افزایش بهره وری منجر شود.
سلطانی: ببینید افزایش عملکرد کارکنان کار پیچیده ای است. اینطور نیست که با انجام یک یا دو اقدام منجر به افزایش عملکرد و کارایی کارکنان بشویم. عملکرد هم در بخش تئوری و هم در بخش عملی یک فرمول دارد. ما بخشی از ارتقا عملکرد را بلوغ حرفه ای می نامیم. یعنی برای رسیدن کارکنان به سطحی که بتوانند در راستای استراتژی های سازمان حرکت کنند باید نیروی انسانی به بلوغ حرفه ای سازمانی برسد. برای بالابردن سطح دانش انسان ها علاوه بر فرآیندهای آموزش باید امکانی فراهم شود تا کارکنان با تجربه اندوزی از طریق مکانیزم هایی مانند جانشین پروری، مدیریت دانش و بسیاری موارد دیگر این تجربیات را به یکدیگر منتقل کنند تا ما بتوانیم برای نیروی انسانی خود بلوغ روانی ایجاد کنیم. البته این را بگویم که در بسیاری از سازمان ها این مکانیزم ها برای ارتقای دانش و انتقال تجربیات و جانشین پروری وجود دارد اما آیا تمام این سازمان ها موفق هم هستند؟ اینجاست که ما باید در کنار عملکرد مطلوب به آیتم بلوغ روانی هم اشاره کنیم. بلوغ روانی یعنی اینکه هرکس به کارش متعهد باشد.
من معتقدم که این تعهد سازمانی وقتی پدید می آید که خود مجموعه زمینه این تعهد را در نیروی انسانی خود ایجاد کرده باشد. فولاد مبارکه برای شکل گیری تعهد سازمانی برای کارکنان خود چه اقدامی انجام داده است؟
سلطانی: من وقتی سالهای قبل بحث تعهد سازمانی را بصورت تئوری مطالعه می‌کردم متوجه آن نمی شدم. اما وقتی به فولاد مبارکه آمدم این تعهد سازمانی را به عینه ملاحظه کردم. یکی از برجستگی های فولادمبارکه تعهد به کار است. تعهد یک موازنه است. یعنی وقتی فرد برای سازمان یک کار را انجام می دهد وسازمان برای فرد یک کار را بصورت متقابل انجام بدهد. فرد تمام تلاش خود را برای سازمان انجام می دهد و در قبال آن سازمان هم برای نیروی متعهد خود نه تنها امکانات مالی که زمینه های مختلف رشد و حتی احترام متقابل را فراهم میسازد. فولادمبارکه تنها سرویس مالی نمی دهد بلکه آموزشها، متوازن وجود دارد. من درفولادمبارکه حرفی به جز عمل نمی زنم. یک مجموعه متعهد باهم کار می کنند. در مجموعه منابع انسانی بخش عمده نارضایتی ها به دلیل حقوق و پاداش و این دست مسائل نیست. در واقع بخش عمده نارضایتی ها به بی عدالتی در خصوص ارتقای شغلی و احساس تبعیض می باشد. ما یک نظام یکپارچه را در فولاد مبارکه تهیه کرده ایم که تقریبا در ایران بی نظیراست
نیک فر: پیش از اینکه بخواهیم وارد این سیستم در فولادمبارکه بشویم من می خواهم یک نگاه به گذشته داشته باشم. دریک برش تاریخی می بینیم که کل اختراعات بشر نسبت به پیش از دهه 70 وبعداز دهه 70 چندین برابر شده است. دردوران قدیم ازانسان ها برای برده داری واز این قبیل کار می‌کشيدند. یعنی تنها از جسم انسانها کار می کشند. دراین سطح اگرانسان ها را نگه داریم همان کاری که ما به آنها بگوییم را انجام می دهند. در این سطح، مدیریت بر انسان ها کاری بسیار ساده ای است. شما به راحتی امر و نهی می کنید. اما این چیز اضافه ای را به سازمان شما هدیه نمی دهد. در دهه های بعد وقتی مطابق سلسله مراتب نیازهای مازلو نیازهای دیگری از انسان مانند خودشکوفایی و احترام مرتفع شد انسان های فرهیخته بوجود آمدند. در واقع این انسانهای فرهیخته هستند که برای سازمان شکوفایی به بار می آورند. یعنی مثلاً اگر تلفن همراه من روز به روز قابلیتهای جدیدی پیدا میکند به دلیل انسانهای فرهیخته ای است که در سلسله مراتب نیازهای مازلو نیازهای دیگر خود را رفع شده می بینند و حالا به دنبال شکوفایی بیشتر هستند. این همان چیزی است که آقای دکتر سلطانی به آن اشاره می کند. اما نکته مهمی که وجود دارد این است که مدیریت بر انسان های فرهیخته کار بسیار دشواری است. چون آدم های فرهیخته نیاز به مدیریت ندارند. این افراد خود مدیرند و تنها نیاز به هماهنگی دارند.
ببینید، بسیاری از سازمان ها در کشور ما به سمت این مباحث حرکت کرده اند اما بیشتر در حد شعار باقی مانده اند.
نیکفر: وقتی ما نتوانیم چیزی را اندازه گیری کنیم نمی توانیم آن را مدیریت کنیم. یک نمونه اش تعهد و نمونه دیگرش شایسته سالاری است. شایسته سالاری به چه معناست؟ ما هرچیزی راکه نتوانیم اندازه گیری کنیم شایسته نیست. شایستگی برای همه کارکنان باید یک تعریف داشته باشد وشاخص آن برای همه یکسان و قابل اندازه گیری باشد. این نظام می خواهد که ما در فولاد آن را طراحی کرده ایم و در حال آزمایش است و شما نمونه آن را خواهید دید و اجرایی خواهد شد. ما وقتی متعالی فکر کردیم متعالی خواهیم شد بنابراین رهبران سازمان هستند که آن سازمان را متعالی خواهند کرد و ما در فولادمبارکه ادعا داریم که وقتی تندیس زرین تعالی سازمانی را دریافت کرده‌ایم یعنی متعالی هستیم و دلیل آن را هم به عینه ثابت کرده ایم. وقتی در چند سال گذشته در اثر تحریم ها بسیاری از صنایع ضربه خوردند فولادمبارکه پرتوان تر از قبل به مسیر خود ادامه داد. آن سازمان ها هم معتقد بودند که متعالی هستند اما در اثر تحریم ها ضربات زیادی متحمل شدند. این یعنی متعالی نبودند.
