به گزارش ایران اکونومیست از شادا، نحوه انتصاب مدیران همواره از دغدغه های اصلی دستگاه ها و سازمان ها بوده به طوری که تلاش می شود تا ضمن تداوم حافظه سازمانی، اقدام به بکارگیری افراد متخصص و تازه نفس و همسو با سیاست های جدید کرد.
از تجربه های موفق وزارت اقتصاد در دولت سیزدهم، استفاده از کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی برای شناسایی افراد دارای توانمندی های مدیریتی در سطح وزارتخانه و مدیران کل استانی بوده است. این تجربه که برای اولین بار در وزارت امور اقتصادی و دارایی به کار گرفته شد، توانست با استفاده از مدل های موفق جهانی، دریچه ای جدید را در عرصه مدیریتی وزارتخانه باز کند.
برای تشریح سازوکار انتصابات و اطلاع از جزییات این فعالیت به گفت وگو با "علی بنیادی" رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی نشستیم.
وی می گوید: انتصاب نادرست یک مدیر می تواند آثار سوء و ناگواری را به دنبال داشته باشد که از جمله آنها می توان به ناکارامد شدن سیستم، دلسرد شدن نیروهای متخصص یک سازمان و هدر رفت منابع اشاره کرد.
به گفته بنیادی، استفاده از مدل‌های معتبر جهانی می تواند میزان خطا در انتصابات را به حداقل برساند.
مکانیزمی برای کاهش ضریب خطا در انتصاب مدیران
رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت اقتصاد در گفت وگو با شادا گفت: وزارت اقتصاد در ابتدا مکانیزمی را طراحی کرد که بتواند ضریب خطا در انتصابات را به حداقل برساند که هم ضرورت علمی و هم ضرورت آیین نامه ای داشت.
"علی بنیادی" افزود: این مکانیزم را مورد استفاده قرار دادیم تا از شایستگان در پست های مدیریتی استفاده کنیم و بنابراین حتی در گزارش هایی که برای رییس سازمان امور اداری و استخدامی ارسال کردیم، درخواست شد که این تجربه موفق به سایر حوزه ها تسری یابد که شورای عالی اداری این مسیر را هموار تر کرد.
وی خاطر نشان کرد: پیش از این در سطح رییس یک اداره و سطوح پایینتر، این مدل ارزیابی‌ها وجود داشته، اما در سطح هیئت مدیره شرکت ها هرگز وجود نداشته است.
هزینه سنگین انتصاب نادرست مدیران
رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی گفت: ما در ابتدا که این مسیر را شروع کردیم، نگران بودیم و نمی دانستیم که مورد پذیرش قرار می گیرد یا خیر؟ فشارها روی وزارتخانه و برخی بخش ها بالا بود، اما خوشبختانه این طرح، نتیجه بخش بود و به جلو رفت.
بنیادی با بیان اینکه البته به این معنا نیست که در همه انتصابات این مسیر طی شد، اضافه کرد: اما درصد موفقیت اینگونه انتصابات در دنیا بالا بوده و امتحان خود را پس داده است.
وی خاطر نشان کرد: باید توجه داشت هزینه یک انتصاب نابجا، بسیار زیاد است زیرا هم هزینه جابجایی را دارد و هم برخی هزینه های پنهان مثل بی انگیزگی کارشناسان و نیروهای متخصص مجموعه را تحمیل می کند.
بنیادی اضافه کرد: اگر مدیریت در وزارت اقتصاد بخواهد با سرعت و نوآوری بیشتر به پیش برود، لازمه اش استفاده از علم روز در کنار استفاده از تجربه با استفاده از مدل های علمی است.
رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی گفت: موضوع انتصابات یک موضوع محوری است زیرا مطالعاتی که در دنیا در حوزه نظامات اداری انجام شده نشان می دهد که یک انتصاب خوب می تواند مسیر پیش رو را هموار کند، اما یک انتصاب نامناسب حتی باعث عقبگرد شود.
بنیادی افزود: بر اساس یک تحقیق، هزینه انتصاب نابجای یک مدیر مورد بررسی قرار گرفت که نشان داد هزینه بسیاری بالایی را تحمیل می کند.
وی با اشاره به پیامدهای منفی انتصاب نادرست در پست های مدیریتی، گفت: زمانی که یک فرد نامناسبی را در پستی منصوب کنند باعث افت کارآمدی می شود، انگیزه افراد متخصص حاضر در سیستم که خود را محق می دانند، افت می کند. اهداف و ماموریت سیسم محقق نمی شود و پسرفت رخ می دهد.
بنیادی خاطر نشان کرد: بررسی های انجام شده در سایر کشورها حاکی از این است که انتصاب نابجا هزینه زیادی دارد، اما از سوی دیگر، هزینه تغییر دادن فردی که به نادرستی منصوب شده نیز به شدت بالاست. بنابراین در دنیا به ترسیم یک سازوکار کارامد و موثر در انتصابات توجه شده است تا هزینه انتصابات نادرست کاهش یابد.
تاکید دولت سیزدهم بر تصدی مدیریت ها توسط افراد واجد شرایط
رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی گفت: پس از استقرار دولت سیزدهم و شروع به کار وزیر اقتصاد، به این موضوع توجه شد که پست های مختلف مدیریتی در وزارت اقتصاد و سازمان های زیرمجموعه این وزارتخانه، ادارات استانی، شرکت ها، بانک ها و بیمه ها، توسط افرادی که صلاحیت های لازم را دارند تصدی شود.
وی با اشاره به اقدامات مطالعاتی اولیه برای ترسیم مسیر پیش رو، اظهار داشت: در ابتدا، افرادی که در جایگاه های مختلف هستند مورد ارزیابی قرار گرفتند. همه افرادی که پیش از این منصوب شده بودند جزو خوبان و خبرگان نظام اداری بوده اند؛ اما برخی جابجایی ها اتفاق افتاده و برخی پست ها خالی شده بود.
بنیادی اضافه کرد: برخی افراد به دلیل استعفا، جابجایی، بازنشستگی و ... فضا را برای حضور افراد جدید در عرصه مدیریت بانک ها، بیمه ها، شرکت های دولتی، وزارت اقتصاد و سازمان های زیرمحموعه باز کرده بودند.
وی با بیان اینکه بر این اساس، پست های خالی و پست هایی که نیاز به تغییر دارند مشخص شدند، ادامه داد: در گام بعد بحث این بود که این پست ها توسط چه کسانی تصدی شود.
راهکار بینابینی وزارت اقتصاد در انتصاب مدیران
رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی خاطر نشان کرد: مدیران عامل بانک ها، بیمه ها، سازمان ها، کارشناسان و مسولان، پیشنهاداتی برای انتصاب در جایگاه های مختلف داشتند.
وی با بیان اینکه وزارت اقتصاد، چند رویکرد را در مقابل این خواسته ها می توانست اتخاذ کند، گفت: رویکرد اول، مقاومت بود، بدین معنا که به این پیشنهادات بی توجه باشد و خود وزارتخانه، افرادی را انتخاب کند.
بنیادی افزود: رویکرد دوم، مراجعه به آرای کارشناسان مختلف و پذیرش کامل درخواست ها بود، یعنی اینکه پیشنهاداتی که عرضه می‌شد را با روی گشاده پذیرا باشیم و عینا همان انتصابات را انجام بدهیم.
رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی اضافه کرد: اما وزارتخانه هیچ کدام از این رویکردهای صفر و یکی (مقاومت یا پذیرش به عینه همه پیشنهادات) را قبول نکرد و به سراغ راهکار بینابینی رفت.
وی تصریح کرد: بر این اساس، وزارتخانه، رویکرد سومی را اتخاذ کرد تا بتوانیم افراد را در یک مسیر مشخص ارزیابی کرده و شایستگان را انتخاب کنیم.
استفاده از تجربه جهانی در انتخاب و ارزیابی مدیران
رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی با بیان اینکه رویکرد بینابینی وزارت اقتصاد، برگرفته از تجربه جهانی بود، گفت: تلاش کردیم از تجربه های جهانی در انتخاب و ارزیابی افراد برای پست های مختلف استفاده کنیم.
وی با تشریح سیر تاریخی ارایه مدل های ارزیابی صلاحیت مدیران، گفت: مدل های اولیه ارزیابی و توسعه در جنگ جهانی دوم ظهور کردند.
بنیادی یادآور شد: به عنوان مثال دولت ها وقتی می خواستند یک فرمانده نظامی برای خود انتخاب کنند، آزمون و خطاهای گسترده ای را انجام دادند تا به یک مدل منطقی دست پیدا کنند.
وی ادامه داد: مثلا در جنگ جهانی دوم برای انتخاب فرماندهان به تجربه های شخصی مراجعه کردند، بعد رفتند سراغ آزمون چهره بینی که آزمون و خطای زیادی داشت.
بنیادی اضافه کرد: ظهور روانشناسی صنعتی باعث شد که ویژگی های کارامدتری را برای ارزیابی انتخاب کنند، مثلا اینکه برای یک پست مدیریت بازار یابی یا مدیریت مالی، فرد مناسب باید درونگرا باشد یا برونگرا؟
رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی افزود: بدین ترتیب در مراحل اولیه، ویژگی های شغل، مشخص می شد و سپس به سراغ روانشناسی می رفتند تا ارزیابی کنند که آیا گزینه های مطرح شده، برای آن پست مشخص، مناسب هستند یا خیر.
وی گفت: در گام های بعدی، به تدریج این روند، رشد کرد و آزمون های جدید نیز مطرح شدند، به عنوان مثال، پرونده ها و موضوعاتی را مطرح می کردند و از نامزدهای پست های اداری یا مدیریتی خواسته می شد که آن موضوع را حلاجی کنند.
بنیادی افزود: به عنوان مثال یک چالش یا موضوع بانکی یا بیمه ای مطرح می شود و سپس از نامزدهای پیشنهادی خواسته می شد که این وضعیت را تحلیل و نظر و راهکارهای خود را ارایه کنند.
رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی با بیان اینکه با پیشرفت مدل های ارزیابی در نهایت به مراکز ارزیابی و توسعه رسیدیم، گفت: در مواجهه با بازنشستگی یا کنار رفتن مدیران قدیمی باید آمادگی داشته و افراد ذیصلاح و جایگزین وجود داشته باشند.
بنیادی گفت: راهکار این است که افراد مستعد داخل سازمان را برای تصدی آن پست شناسایی کنیم، باید سیستم ارتقای مسیر شغلی در داخل یا خارج سازمان مشخص شود.
وی با بیان اینکه بر اساس مدل های بین‌المللی، ما بانک اطلاعاتی کارشناسان و مدیران را تهیه کردیم، اظهار داشت: در نهایت، برخی در پست های ارشد مدیریتی مشغول به کار شدند، برخی در سطوح پایین تر قرار گرفتند و برای بقیه نیز بانک اطلاعاتی در بخش بیمه ها، بانک ها و شرکت های دولتی فراهم کردیم.
ترکیب کانون ارزیابی
رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی درباره ترکیب کانون ارزیابی گفت: ترکیبی از افراد متخصص و شناخته شده به تفکیک حوزه های تخصصی مثلا بانک و بیمه در این کانون حضور داشتند.
وی با بیان اینکه این کمیته یک ترکیب ثابت و یک ترکیب متغیر داشت، افزود: ترکیب ثابت متشکل از برخی معاونت ها بود، مثلا برای مدیران استانی، معاونت توسعه و امور استان ها عضو کمیته بوده و برای بانک ها معاونت بانک و بیمه عضو بوده است.
بنیادی ادامه داد: همچنین کارشناسان و متخصصان حوزه های مختلف نیز در این کمیته حضور داشتند، به عنوان مثال، در بحث بانکی و بیمه ای نیز متخصص های این حوزه، افراد مطلع از سازمان و یا شرکت هدف نیز حضور داشتند.
تست شخصیت در کنار تست‌های رفتاری
رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی گفت: علاوه بر ویژگی های شخصیتی، شاخص ها و ویژگی های رفتاری نامزدها را مورد سنجش قرار می دادیم.
وی با بیان اینکه یک آزمون تست ۳۵۰ سوالی را باید نامزدها تکمیل می کردند، افزود: بدین ترتیب در نهایت برای افراد یک کارنامه صادر می کردیم که ویژگی های شخصیتی و مهارتی آنها به صور کامل ارزیابی می شد.
بنیادی گفت: ما در ابتدا که اعلام کردیم اعضای هیئت مدیره به کانون ارزیابی بروند، این نگرانی بود که آیا افراد قبول می کنند که بیایند یا نه و اینکه آیا به آنها بر نمی خورد و ناراحت نمی شوند؟
وی با بیان اینکه اما خوشبختانه در روند اجرا، این نگرانی برطرف شد، اظهار داشت: "در ابتدا که به افراد می گفتیم در جلسات ارزیابی حضور یابند، می پرسیدند چه کتابی را باید بخوانند، چه آمادگی باید داشته باشند؟ اما به آنها پاسخ می دادیم قرار است فقط خودتان باشید و باید در موقعیت های مختلف، مسایل و پرونده ها را حل کنید."
بنیادی اضافه کرد: بسیاری از این افراد در ابتدای روز، دلهره داشتند اما در پایان روز، همه افراد راضی بودند، چون یک تصویر و ارزیابی از شخصیت شان وجود داشت، برخی از آنها تماس می گرفتند (چه افرادی که منصوب می شدند و چه آنها که واجد صلاحیت نمی شدند) تا گزارش ارزیابی صلاحیتشان را به آنها تحویل دهیم.
وی افزود: در این ارزیابی به افراد می گفتیم که با وجود اینکه در پست مدیریتی قرار گرفته اند، اما چه نقاط قوت و ضعفی دارند، مثلا برخی تیم ورکینگ خوبی داشتند اما از توان متقاعدسازی اندکی برخوردار بودند.
سازوکار ارزیابی مدیران
رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی با تشریح سازوکار ارزیابی مدیران در کانون ارزیابی گفت: فرایند کار اینگونه بود که پست ها و جایگاه ها مشخص می شدند، یک تیم، احراز صلاحیت های اولیه را بررسی می کرد و سپس جلسه ارزیابی تشکیل می شد.
بنیادی افزود: در ابتدا زمانی که با افرادی که نامزد بودند صحبت می کردیم تصورشان این بود که قرار است با آنها مصاحبه تخصصی انجام شده و یا قرار است از آنها آزمون گرفته شود.
وی با بیان اینکه نامزدها برای هر پست که حداقل ۳ نفر بودند مورد ارزیابی قرار می گرفتند، اضافه کرد: ارزیابی اولیه نامزدها به این صورت بود که مثلا آیا افرادی که در بانک یا بیمه دولتی قرار است کار کنند، آیا صبغه دولتی و شرایط انتقال به کار دولتی را دارند یا خیر؟
بنیادی خاطرنشان کرد: در واقع یک ارزیابی اولیه یا فیلتراسیون اولیه انجام شده و سپس گام بعدی برداشته می شد.
وی ادامه داد: گام بعدی این بود که ارزیابی شود که آیا گزینه های مورد نظر از حداقل مهارت های مدیریتی برخوردار هستند یا خیر؟
رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی اضافه کرد: مثلا مدیری که نتواند با دیگران تعامل کند نمی تواند در جایگاه مدیرعاملی قرار بگیرد. مدیری که نتواند تیم ورکینگ تشکیل داده و از ظرفیت دیگران استفاده کند و همه کارها را به دوش خود تحمیل کند، برای مدیرعاملی مناسب نیست. مدیر باید انگیزه بخش و اعتماد ساز باشد.
وی افزود: ما احراز صلاحیت های عمومی مدیریتی را در قالب کانون های ارزیابی و توسعه انجام می دادیم و بعد افرادی که حداقل شرایط را داشتند به مراحل بعد ارزیابی می رفتند.
بنیادی اظهار داشت: گام بعدی این بود که اگر فردی در بخش خاصی می خواست مشغول شود باید احراز صلاحیت تخصصی اش توسط نهاد ذیربط انجام شود. به عنوان فردی که در بانک می خواست کار کند باید احراز صلاحیش توسط بانک مرکزی انجام می شد و اگر قرار در صنعت بیمه فعالیت کند، تایید صلاحیت تخصصی باید توسط بیمه مرکزی صورت می گرفت.
رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی با بیان اینکه افراد در مسیر ارزیابی در مسیر فیلترهای مختلف قرار گرفتند، گفت: ارزیابی های شخصیتی، رفتاری و تخصصی در این راستا بررسی می شوند.
وی گفت: باید توجه داشت که بررسی صلاحیت در کانون، باعث ایجاد دلهره ای در افراد می شد، بنابراین یک بازه زمانی یک روزه و ۸ ساعته برای افراد در نظر گرفتیم تا بدون دلهره و اضطراب مورد ارزیابی قرار بگیرند
بنیادی اضافه کرد: یک موضوع واقعی مثلا صورت مالی فرضی یک شرکت را مطرح می کردیم و از نامزدها می خواستیم که آن صورت مالی را تحلیل کنند. بدین ترتیب برای هر فرد متناسب با جایگاه، موضوعاتی را مطرح می کردیم تا افراد آنها را تحلیل کنند.
بنیادی اظهار داشت: مثلا در زمان ارزیابی، آنها را به صورت فرضی در جایگاه هیئت مدیره قرار می دادیم. آنها باید در جمع سایرین، برنامه خود را ارایه و از برنامه خود دفاع می کردند و به عنوان رییس هیئت مدیره تلاش می کردند که تیم ورکینگ داشته باشند.
رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی با اشاره به مزیت های این شیوه ارزیابی مدیران، گفت: تقریبا ۱۰۰ درصد مدیران کل استانی وزارتخانه را به این شیوه انتخاب کردیم.
رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی گفت: بیش از ۹۰ درصد انتصاباتی که وزارتخانه درگیر آن بوده از طریق این کانال انجام شده است، در برخی موارد، موضوعات فوری و ویژه وجود داشته که مراجعه به بانک اطلاعاتی نیز نتوانسته کمک کند و بنابراین، انتصاب، خارج از این روش بوده است.
رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی خاطر نشان کرد: البته باید توجه داشت که احتمال خطا هم وجود دارد و نمی توان گفت که ۱۰۰ درصد خروجی، درست و کاملا مورد پذیرش بوده است.
وی تصریح کرد: اما تلاش کردیم با استفاده از مدل‌های معتبر جهانی میزان خطا به حداقل برسد.
لزوم استفاده سازمان های زیرمجموعه از مدل کمیته ارزیابی
رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی گفت: وازرتخانه به طور جدی خواستار این بود که در سطوح اول، افراد از طریق کانون های ارزیابی انتخاب شوند و برای سطوح پایینتر، در قالب بخشنامه ای همین شیوه ابلاغ شود تا مدیران منصوب نیز با اختیارات خود، در این چارچوب اقدام به انتخاب افراد ذیصلاح کنند.
وی با بیان اینکه برخی دستگاه ها و بانک ها و سازمان ها از این شیوه استفاده می کنند، اظهار داشت: ما به شرکت های مستقل می توانیم توصیه هایی را مطرح کنیم اما وقتی آن توصیه ها در مجمع به تصویب می رسند به الزام تبدیل می شوند.
بنیادی ادامه داد: "تمام تلاشمان بود که با متقاعد کردن مدیرعامل و هیئت مدیره ها، این شیوه را تبدیل کنیم به توصیه نزدیک به الزام."
وی اضافه کرد: نمونه هایی وجود دارد که سازمان ها به صورت داوطلبانه درحال اجرا هستند، اما پس از اینکه ابلاغ شورای عالی اداری صورت گرفت به نحوی جنبه تکلیفی یافته است.
در کنار هم قرار گرفتن جوانان و مدیران باتجربه و قدیمی
رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی در واکنش به برخی ادعاها مبنی بر جوانگرایی عوامانه و کنارگذاشتن افراد باسابقه، گفت: این ادعا که در این کمیته به صورت بی محابا جوانگرایی شد را قبول ندارم، شما هیئت مدیره های بانک ملی، تجارت، کشاورزی و ... را نگاه کنید یک جوان در کنار چند فرد با تجربه قرار گرفته است.
بنیادی با بیان اینکه قرار است ما برای آینده نیروسازی کنیم، این طور نیست که بی محابا جوانگرایی شود، اضافه کرد: این مدل، نیروی جوان، خلاق و نوآور را می گذارد در کنار تجربه افراد قدیمی. وقتی این ویژگی ها در کنار هم قرار بگیرند، موفق خواهند بود.
وی خاطر نشان کرد: در داخل وزارتخانه نیز همین اتفاق افتاده، در بین مدیران و معاونانی که منصوب شده اند هم افراد جوان قرار دارند و هم افراد قدیمی و با تجربه.
رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی با اشاره به اینکه در کانون ارزیابی، نگاه ما رو به جلو بود، گفت: یعنی تلاش کردیم که در هیئت مدیره، حداقل یک جوان وجود داشته باشد، یعنی یک جوان دارای صلاحیت های تخصصی بانک مرکزی یا بیمه مرکزی و دولتی حضور یابد، اما تا بازنشستگی فاصله داشته باشد.
بنیادی تصریح کرد: ما باید روی کسی سرمایه گذاری کنیم که حداقل ۱۰ سال برای سیستم بهره وری داشته باشد نه اینکه به سرعت بازنشسته شود.
وی خاطر نشان کرد: این جوان در کنار چند فرد قدیمی و با تجربه و با سابقه، تجربه کسب می کند، این مولفه مهمی بود که مورد توجه و ملاحظه قرار گرفت.
رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی ادامه داد: ما تلاش کردیم افرادی را بیاوریم که هم پختگی لازم و هم توانمندی را داشته باشد و از حداقل شرایط احراز برخوردار بوده و جوان و با انگیزه باشند.
وی اظهار داشت: در حوزه انتصابات به افرادی نیاز داریم که به فناوری های روز اشراف داشته و به حوزه نرم افزارهای مدیریتی و چه فناوری‌های حوزه آی تی، آشنا باشند.
لزوم توجه به مدیران باسابقه و حافظه سازمانی
وی با تاکید بر اینکه اینگونه نبوده که همه هیئت مدیره ها و مدیران، ۱۰۰ درصد تغییر کنند، گفت: افرادی که در یک جایگاه قرار گرفته اند و با سابقه هستند حافظه سازمانی آن مجموعه محسوب می شوند و باید حفظ شوند.
رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی ادامه داد: ما باید افرادی که به دلیل بازنشستگی کنار می روند را جایگزین کنیم، نمی توان که هر ۵ یا ۷ عضو هیئت مدیره یک بانک را تغییر بدهیم، زیرا حافظه سازمانی آن مجموعه دچار مشکل می شود.
وی تصریح کرد: در سازمان‌ها، روند ارتقاء، آموزش، ارزیابی، جانشین پروری و انتقال بین سازمانی وجود دارد که افراد را برای تصدی پست های بالاتر در آینده فراهم می کند. رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی درباره نظارت بر عملکرد مدیران منصوب شده، گفت: این موضوع در حیطه کاری کانون ارزیابی صلاحیت قرار ندارد، این موضوع دارای فرایند دیگری است.
وی اضافه کرد: به عنوان مثال معاونت بانک و بیمه در وزارت اقتصاد و معاونت های نظارتی این نهادهای مالی، حسن عملکرد افراد منصوب شده را رصد می کنند و هر گاه که نیاز به تغییر باشد در قالب یک فرایند اعلام شده، این تغییر صورت می گیرد.
