گفتگوی اختصاصی با دکتر علی رومی، مدیرعامل هلدینگ صنایع غذایی، کشاورزی و دارویی

به سراغ کسی رفته ایم که از پیشکسوتان مدیریت در صنایع غذایی کشور است. او سال هاست با کسب تجربه و دانش اندوزی در مدیریت های متعدد صنایع غذایی توانسته راهبردهای دقیق و کارشناسی شده را برای برون رفت از چالش های پیش رو به کار گیرد.

کد خبر: ۹۵۶۷۴

تاریخ: ۰۲ دی ۱۳۹۴ - ۱۴:۳۳

این تجربیات ارزنده در طول سالیان متمادی باعث گردید که مدیریت یکی از هلدینگ های تخصصی صنایع غذایی، کشاورزی و دارویی را به وی بسپارند.

اکنون در پایان یک شب پاییزی برای بیان کارکردها و اهداف این هلدینگ جدید التاسیس از سوی پایگاه اقتصادی ایران اکونومیست خدمت دکتر علی رومی رسیده ایم.

با نجابت خاصی که دارد، فارغ از خستگی یک روز کاری صمیمانه و صادقانه پذیرایمان شد و با آرامش به سوالات پاسخ داد. آنچه که در پی می آید حاصل این گفتگو است.

جناب آقای دکتر رومی، ضمن عرض تبریک به سبب انتصاب تخصصی به عنوان مدیرعامل هلدینگ و عرض سپاس از قبول دعوت با مشغله فراوان؛ چه تغییراتی در صندوق بازنشستگی کشوری اتفاق افتاده است و این تغییرات چه آینده ای برای بازنشستگان ترسیم می کند؟

- اینجانب هم ضمن تشکر و سپاس از تلاش های خستگی ناپذیر شما و همکارانتان در حوزه خبر و اطلاع رسانی که تلاش می کنید در همه شرایط و در سخت ترین موقعیت ها به رسالت اصلی یک رسانه و خبرنگار عمل نمایید. باید به عرض برسانم، اتفاق خاصی در صندوق بازنشستگی کشور نیفتاده است و تنها به لطف و یاری حضرت حق، و تدبیر دولت محترم، مدیران و همکارانی که در این دوره سکان هدایت این مجموعه عظیم و متعلق به بازنشستگان را به دست گرفته اند، تلاش خود را به تخصصی نمودن حوزه اقتصاد برای ایفای کارکرد و نقش اصلی صندوق های سرمایه گذاری که ریال به ریال آن از منابع یکی از عزیزترین و قابل احترام ترین اقشار جامعه یعنی بازنشستگان کشوری تشکیل شده است، معطوف نموده اند تا با کار تخصصی اقتصادی، بتوانند صندوق ها را از بحران هایی که به دلیل عدم پرداختن تخصصی به حوزه اقتصاد، دچار شده اند نجات داده و بارقه امید را در چشمان امیدوار سهام داران اصلی این صندوق ها نمایان کنند.

از نظر حضرت عالی این هلدینگ چه توانایی ها و پتانسیل هایی را دارد که بتوان از آن به عنوان، امید آفرین یاد کرد؟

- اگر بخواهیم به توانایی ها و پتانسیل های این هلدینگ های تخصصی و در کل تخصصی شدن اقتصاد اشاره کنیم می توان در چندین بخش نام برد، که یقینا در صورت حرکت در چارچوب های تخصصی، می توانیم به اهداف تعیین شده و ایجاد بارقه امید دست یابیم. اینها عبارتند از:

الف: تلاش برای ایجاد فرصت های رشد و تعالی معنوی بر پایه حقوق، اخلاق و اقتصاد اسلامی در هلدینگ ها؛

ب: تحول سازمانی و برنامه ای و اصلاح روندهای اجرایی در شرکت های زیر مجموعه؛

ج: ظرفیت سازی برای آگاهی و آگاهی بخشی با رویکرد آگاهی از مسئولیت ها و حقوق؛

د: تقویت و تحکیم هویت اقتصادی در حوزه اشتغال مبتنی بر اعتماد به نفس و خودباوری؛

ه: توانمند نمودن سرمایه انسانی به منظور بهره مندی از ظرفیت های اقتصادی موجود در شرکت های هلدینگ؛

و: فرصت شناسی به منظور استفاده از ایده ها و حرکت های خلاقانه سرمایه های انسانی و مالی؛

ز: تلاش برای ایجاد درک مشترک ساختاری و سازمانی برای ایجاد هم افزایی درون گروهی؛

ح: ایجاد هم گرایی و تعامل سازنده با دستگاه های اجرایی و اقتصادی؛

ط: ارتقاء مهارت های فردی و شاخص های بهره وری، خلاقیت، کارآفرینی، کشف و به کارگیری استعدادها و مهارت های سرمایه انسانی؛

و بسیاری پتانسیل ها و کارکردهای خرد و کلان دیگر که اگر تخصصی و درست در مسیر قرار گیرند، نه تنها سودآوری حتمی و ایجاد امید را نوید می دهد، بلکه موجب افزایش بهره مندی بازنشستگان از زندگی بهتر و در شاًن را نیز به دنبال خواهد داشت.

با توجه به پتانسل های بسیار دقیق و تخصصی، برنامه ای برای عملیاتی کردن کارکردهای تخصصی که برشمردید، به منظور رسیدن به اهداف دارید؟

- اگر بخواهیم وارد مقوله برنامه ریزی و استراتژی های اجرایی بشویم شاید مناسب باشد به این موضوع اشاره شود که این سازمان در وحله نخست برنامه ریزی اصلی برای گروه های مرجع خویش را در سه بازه زمانی، کوتاه، میان و بلند مدت تدارک دیده است.

شاکله اصلی این برنامه ریزی حول توانمند سازی نیروی انسانی و چابک سازی فرآیند عمل است. ما چند حوزه اصلی کارکردی را پیش روی خود داریم:

در مرحله نخست مکانیزم عمل همه شرکت های تابعه احصاء می شود. بدین معنا که ما باید همه شرکت ها را عضوی از یک کل هماهنگ قلمداد کنیم، به عبارتی دیگر اگر چارچوب کلی فعالیت های هر شرکت نتواند در رده یک مجموعه منسجم موثر واقع شود، باید در فرآیند عمل آن مجموعه تغییراتی لحاظ کرد.

اولین ویژگی هلدینگ هدفمند این است که، همه مجموعه به نحوی مکمل هم باشند. در حال حاضر مجموعه صندوق بازنشستگی با همه اضلاع و شئوناتش باید این روند مکمل گرا بودن را در دل همه شرکت ها و مجموعه های تابعه ایجاد کند تا بتواند یک کارکرد کامل از جریان سازی فرهنگ محور و البته اقتصاد محور را در اختیار داشته باشد.

حال با این گونه جریان سازی فرهنگی و اقتصادی فرصت های پیش رو برای هلدینگ تحت مدیریت چیست؟

- به نظرم  ورود به این مقوله تبیین کننده مناسبی برای نحوه ترسیم نقشه عمل خواهد بود. اگر بخواهیم به صورت تیتر وار به برخی از این فرصت ها اشاره داشته باشم، باید بگویم:

- بهبود و دارا بودن ظرفیت های لازم در حوزه اقتصادی، اجتماعی و حتی فرهنگی برای ارتقا شاخص های سودآوری؛

- موقعیت ممتاز فعلی از نظر راهبردی و برنامه محوری؛

- ظرفیت های بالقوه و بالفعل ایجاد شده در حوزه سرمایه های انسانی و مالی؛

- بهبود نسبی کیفیت نظام آموزشی و شاخص های رشد و پیشرفت در سال های اخیر؛

- ظرفیت بالای ایجاد شده برای توسعه مشاغل و اشتغال؛

- بهبود نسبی محیط کسب و کار؛

- اهتمام و ارتقاء جایگاه مدیریتی و اصلاح روندهای اقتصادی غیر تخصصی؛

- آغاز تلاش مستمر برای اصلاح ساختارهای بیمه، نظام مالیاتی و بازار سرمایه؛

- حرکت دادن بسیاری از سرمایه های انسانی و اجتماعی به سوی مشارکت اقتصادی و اجتماعی در حوزه معطوف به کار و تولید؛

و بسیاری از فرصت های دیگر که به ویژه در سال های اخیر توسعه یافته و یا آغاز شده است.

به نظر شما چه زمان می توان از این فرصت ها برای رشد اقتصادی و سودمحوری شرکت های تابعه بهره برداری کرد؟

- بیان این نکته ضروری است که در چنین شرایطی امکان رشد سرمایه های انسانی در همه ابعاد و وجوه، امکان پیشرفت نرم افزاری بر پایه عناصر تعیین کننده فرهنگی و البته حضور هم افزا و رقابت محور در عرصه فضای اقتصادی وجود خواهد داشت. ما زمانی می توانیم ادعا کنیم سود آور بوده ایم که همه مولفه های فرهنگی و اقتصادی را در یک فرآیند تولیدی و توزیعی و نیازسنجی معتبر در درون مجموعه هلدینگ ها فعال نماییم.

شاخص های عملیاتی که برای برنامه سودآوری واقعی هلدینگ در نظر دارید چیست؟

- شاید بیان تبیین محور یک به یک برنامه ها و محورهای استراتژیک آماده پیاده سازی در هلدینگ در بحبوحه رقابت های تنگاتنگ اقتصادی، چندان توجیه پذیر و به صلاح هلدینگ نباشد ولی به صورت کلی مواردی را برای ترسیم چشم انداز امید آفرین به بازنشستگان عزیز بیان می کنم.

- شایسته سالاری و شایسته محوری در انتصابات و فعالیت ها؛

- توجه جدی به شاخص های تخصصی اقتصادی و سودآوری مجموعه ها؛

- بهره گیری از فضای هم افزایی درون گروهی؛

- توجه جدی به بازارهای داخلی و صادراتی در اختیار هلدینگ؛

- بهره گیری از روش های روز طراحی، تولید محصول، بازاریابی و فروش؛

- طراحی بهره برداری موثر از فناوری های نوین آموزشی و ترویجی؛

- توجه جدی به استفاده از روش های جدید و به روز تبلیغات؛

- ایجاد و گسترش بانک های اطلاعاتی و شبکه های نرم افزاری لازم برای آموزش سرمایه های انسانی در هلدینگ؛

- تهیه و تنظیم استانداردهای آموزشی و فرهنگی ویژه شرکت های تولیدی؛

- برنامه ریزی برای اصلاح و توسعه نظام اطلاعاتی و آماری هلدینگ ها؛

- بهره مندی از سرمایه های اجتماعی موجود و بالقوه برای پیشرفت و ایجاد فرصت های شغلی؛

- بهبود فضای نهادهای پشتیبانی کننده حوزه های مرتبط با هلدینگ ها؛

- یکپارچگی در سیاست گذاری، برنامه ریزی، نظارت و تخصیص سرمایه های انسانی و مالی به واحدهای تولیدی مناطق مختلف با حفظ رویکردهای ترسیم شده در هلدینگ؛

نکته ای در خصوص بازارهای داخلی و خارجی اشاره کردید، با توجه به برداشته شدن تحریم ها و شرایط پسابرجام و آسیب پذیری شرکت های غذایی در صورت نداشتن برنامه اجرایی مدون، آیا در هلدینگ برنامه ای در این خصوص دارید؟

بله، با برنامه ای مدون و راهبردی با قابلیت اجرایی بالا در حال حرکت هستیم و این تنها مربوط به دوره حضور این جانب در هلدینگ نیست، بلکه از زمان دست یابی و مشهود شدن موقعیت های چشم گیر تیم مذاکره کننده هسته ای در شرکت صنایع شیر ایران (پگاه) اقدام به تشکیل تیمی در این خصوص برای رصد دائمی تغییر و تحولات نموده و ضمن تدوین برنامه های دقیق در مسیر، گام های بسیار موثری برداشته ایم.

ولی نکته حائز اهمیت آن است که در شرایط پسابرجام فضایی ویژه در عرصه بین المللی فراهم می شود. عرصه ای که فرصت ها و تهدیدهای بسیاری را به همراه دارد. چارچوب خدمات و دریافت ها را دگرگون می کند و البته محتاج یک طرح ریزی استراتژیک در عرصه فعالیت های اقتصادی نیز هست.

ما در چنین شرایطی یک طرح کلی مشخص داریم که به فراخور مختصات و ویژگی های خاص مورد مطالبه، تخصیص ها و تفاوت هایی را می طلبد. آن طرح کلی تولید بر اساس تقاضا و نیاز بازاری است که در دوران پسابرجام با آن روبه رو شده ایم.

اما یک نکته کلیدی بسیار مهم وجود دارد و آن اینکه اگر قرار است وارد عرصه بین المللی شویم در کنار رصد تقاضای اقتصادی، مولفه های فرهنگی جوامع را نیز باید در نظر داشته باشیم. در حال حاضر ما یک مجموعه فکری، عملیاتی برای رصد فضای پیش رو و طرح ریزی عملیاتی سیستم تولید و توزیع در حال کار داریم.

آیا برنامه و رویکردی برای شرکت های دارویی که هلدینگ در آنها سهامدار است، دارید؟

- شرکت های دارویی در حقیقت باید حلقه واسط دانش محوری و تولید تقاضامحور باشد. شرکت های دارویی با عنایت به تولیدات ویژه خود بیش از هر چیز به دانش تولید و پیوند عمیق با حوزه بهداشت و درمان نیاز دارند تا اولا اولویت های تولیدی را کشف کنند و از سوی دیگر بر اساس دانش کارآمد و به روز، بهترین تولیدات را  به بازار وارد نمایند. اکنون ما به شدت نیازمند داروهای نوترکیب و روزآمد هستیم تا بتوانیم در عرصه رقابت بین المللی نیز حرفی برای گفتن داشته باشیم.

تلاش ما برای سامان بخشی به تولیدات و روند حرکتی شرکت های دارویی بر اساس اولویت هایی چون: آموزش و توانمندسازی سرمایه انسانی، پیوند با بدنه علمی کشور در حوزه بهداشت و درمان و نیاز سنجی منطقه ای، ملی و بومی شکل گرفته است.

و سخن آخر؟

- در پایان اینجانب ضمن تشکر مجدد از صبر و حوصله شما و همکارانتان حیفم می آید به نکته بسیار مهم و یکی از اصلی ترین توانایی های این هلدینگ اشاره نکنم، و آن این که ما در این هلدینگ با بهره گیری از بزرگترین و کامل ترین ناوگان فروش مویرگی در کشور و با تأمین سبد کالایی تلاش خود را به توزیع بی واسطه محصولات با کیفیت، تا دورترین نقاط کشور با بهترین قیمت های ممکن معطوف خواهیم کرد. روندی مثبت، شاخص و رقابت ناپذیر که از برکات تشکیل این هلدینگ در فضای رقابت پذیر اقتصادی امروز کشور است.

باتشکر از شما که در طول مصاحبه لبخند از لبانتان جدا شدنی نبود و این وقت را در اختیار ما قرار دادید.

اینجانب هم بسیار سپاسگزارم.