به نقل از جمله اقتصادی، تحولات فزاینده اقتصادی، ظهور فناوری‌های جدید، عدم رعایت برخی از قواعد بازی و رقابت درون‌صنعتی، تحولات در حوزه قانون‌گذاری، تغییر الگوی رفتاری مشتریان و ده‌ها مورد دیگر، متغیرهای مستقل یا میانجی هستند که صنعت بانکی را با چالش‌های کم سابقه‌ای مواجه ساخته‌اند.
برآیند این چالش‌ها از نظر اهمیت و دامنه، ظرفیت آن را دارد که حیات بانکها را به عنوان بنگاه‌های اقتصادی با خطر جدی مواجه کنند. هر چند بسیاری از بانکها به ضرورت تغییر مسیر بنیادی و در پیش گرفتن استراتژی‌های جدید، وقوف پیدا کرده‌اند اما عموماً در شناسایی بدیل‌های استراتژیک (Strategic Alternatives) و به تبع آن، انتخاب یک یا دو بدیل ناکام بوده‌اند. هدف نوشتار حاضر آن است که برخی از این بدیل‌ها یا گزینه‌های استراتژی پیش روی بانکها برای تفوق بر این چالش‌ها و بعضاً تبدیل کردن آنها به فرصت را به اختصار مورد اشاره قرار دهد. بدیهی است انتخاب هر یک از این بدیل‌ها (که الزاماً جملگی مانعه‌الجمع هم نیستند) باید بر اساس مقتضیات و مختصات هر بانک و پس از مداقه فراوان بر روی ظرفیت‌ها و شرایط اقتضایی، صورت پذیرد.
قبل از پرداختن به این بدیل ها ذکر دو نکته ضروری است:
-سطح تحلیل در این نوشتار، صنعت بانکی در سطح جهان بوده است و طبیعی است که بستر قانونی در هر کشور، ممکن است محدودیت‌هایی را در به کارگیری برخی از این بدیل‌ها بوجود آورد.
-فرض نوشتار حاضر، بهره‌مندی بانکها از استانداردهای صنعت بانکی از منظر استحکام مالی و رعایت هنجارهای حرفه‌ای نظیر الزامات کمیته بال است. بدیهی است بانک‌هایی که از این منظر، کاستی‌هایی دارند باید بدواً انرژی و ظرفیت خود را مصروف رفع این کاستی‌ها کنند.
بدیل اول: بسط اکوسیستمی
یکی از فعالیت‌هایی که در بانکها سابقه‌ای نسبتاً طولانی دارد، فروش متقاطع است. در این فعالیت، بانک تلاش می‌کند تا سایر محصولات خود را به مشتری که در حال حاضر از یک محصول بخصوص استفاده می‌کند، بفروشد اما عموماً دامنه انجام این کار، فروش سایر محصولات ناظر بر فعالیت محوری (Core Practice) بانکها یعنی دریافت/پرداخت و تسهیلات/تعهدات بوده است. اما بانکها با در اختیار داشتن پایگاه داده‌های عظیم مشتریان، این ظرفیت را دارند که برآوردهایی دقیق از سایر نیازهای غیربانکی مشتریان داشته و فروش متقاطع را درخصوص سایر محصولات غیربانکی به اجرا گذارند. لذا یکی از بدیل‌های استراتژیک بانکها، عبور از مرزهای فعالیت محوری و ورود به اکوسیستم‌های متجانس و یا نامتجانس است. یک روش برای شناسایی این اکوسیستم‌ها، بازنگری در مفهوم سفر مشتری (Customer Journey) در بانک‌هاست.
در حال حاضر از نظر بانکها عموماً سفر مشتری با ارائه خدمت / محصول به مشتری و نهایتاً ارائه خدمات پشتیبان، پایان می‌یابد اما واقعیت آن است که محصولات و خدمات بانکی، به ندرت هدف غایی محسوب می‌شوند بلکه این خدمات و محصولات، هدفی واسط هستند که مشتریان از آنها به عنوان ابزاری جهت نیل به خواسته‌های غایی، استفاده می‌کنند. به عنوان مثال، مشتری تسهیلات مسکن، به دنبال گرفتن وام (هدف واسط) است تا هدف غایی خود یعنی تهیه مسکن را محقق کند. لذا بانکها با بهره‌گیری از دیدی فراخ (Wide) در نگاه به تجربه مشتری (در قیاس با دید ضایقِ (Tele) فعلی) می‌توانند اکوسیستم‌های جدید را شناسایی و برخی را هدف گیری کنند.
براین اساس گسترش افق اکوسیستمی می‌تواند حتی حوزه‌های کاملاً غیر مرتبط نظیر خدمات سلامت، بازار مسکن، حوزه ICT و حتی حوزه خدمات مصرفی نظیر آب برق و غیره را نیز در بر بگیرد. البته ورود به این اکوسیستم‌ها می‌توانند بر اساس طیفی از رویکردها صورت گیرد که در یک سر آن ورود مستقیم از طریق ایجاد / تملک شخصیت‌های حقوقی در این حوزه‌ها قرار دارد و در سر دیگر طیف، شکل دادن پیوندهای استراتژیک با بازیگران کلیدی در این حوزه‌ها. اما نهایتاً انتخاب این بدلیل استراتژیک می‌تواند در میان‌مدت، زنجیره ارزش منحصر به فرد و پرقدرتی را برای بانک مربوطه ایجاد کند و آن را تا حدی در برابر تهدید تازه‌واردها، ایمن کند. البته انتخاب این بدیل استراتژیک عموماً برای بانک‌هایی مناسب است که در حوزه محصولات و خدمات مرتبط با فعالیت محوری بانکی، از جایگاه مستحکم و به تبع آن پایه مشتریان (Customer Base) بالایی برخوردارند.
ایجاد سوپرمارکت مالی/بانکی
در مقابل بانک‌هایی که از خدمات محوری قوی و پایه مشتریان بالایی برخوردارند، بانک‌هایی نیز هستند که از هیچ یک از این دو ویژگی برخوردار نیستند اما از مزیت‌هایی نظیر شبکه توزیع گسترده برخوردارند. بدیلی که برای این بانکها می‌تواند مورد توجه قرار گیرد، ایجاد یک سوپرمارکت مالی/بانکی است؛ سوپرمارکتی که صرفاً عرضه‌کننده خدمات/محصولاتی است که ارائه‌دهنده آنها، مجموعه‌های دیگری هستند. بر اساس این بدیل استراتژیک، بانک دقیقاً شبیه یک سوپرمارکت، بدون ترجیح و وسواس خاصی (و یا با اعمال برخی استانداردهای کیفی حرفه‌ای)، امکان عرضه محصولات مشابهی که از سوی تامین کنندگانی متنوع، ارائه می‌شوند را فراهم می‌آورد. این تامین کنندگان هم تلاش می‌کنند بر روی ویژگی‌هایی نظیر قیمت، کیفیت و یا خدمات پشتیبانی با یکدیگر رقابت کنند. در این میان ممکن است خود بانک هم در برخی حوزه‌ها، محصول یا خدمتی برای ارائه داشته باشد که در چنین حالتی، این محصول یا خدمت هم در کنار سایر محصولات و خدمات مشابه، درسوپرمارکت عرضه خواهد شد.
تجاری‌سازی داده
بانکها، مجموعه‌هایی هستند که با در اختیار داشتن امکانات سخت‌افزاری گسترده از یک سو و ثبت داده‌های تراکنشی و بعضاً رفتاری مشتریان از سوی دیگر، از ذخایر بسیار ارزشمند داده‌ای و ظرفیت بالای پردازشی برخوردارند اما این ظرفیت عموماً در بهترین حالت برای هوشمند سازی فعالیت‌های بازاریابی/ ارتقای فروش و یا نهایتاً توسعه محصولات جدید مورد استفاده قرار می‌گیرد. هرچند که این کارکردها در جای خود لازم و بسیار ارزشمند هستند اما ظرفیت کسب‌وکاری داده‌ها و توان پردازشی بانکها بسیار فراتر از این است. بانکها می‌توانند نسبت به ارائه خدماتی نظیر ارائه داده (با رعایت الزاماتی نظیر حریم شخصی و ...) و یا تحلیل‌های مبتنی بر کلان داده به سایر کسب‌وکارها، از این ظرفیت استفاده مولدتری داشته باشند. انتخاب چنین بدیل استراتژیکی باعث می‌شود که بانکها تدریجاً نسبت به برخی ستون‌هایی اطلاعاتی که پیشتر از نظر آنها کم‌ارزش قلمداد می‌شده، حساس شوند و با تکمیل آنها، تصویر ۳۶۰ درجه‌ای از مشتری خود شکل دهند که هم در ارتقاء کسب و کار اصلی شان به آنها کمک می‌کند و هم طیف مشتریان آنها را در حوزه فروش تحلیل و ارائه خدمت شناخت عمیق مشتری، گسترش دهد.
تمرکز بر استفاده از ظرفیت‌های تحول دیجیتال
تحول دیجیتال به عنوان یک ابرروند فراگیر، تمامی حوزه‌های کسب و کاری را به درجات گوناگون متاثر کرده است. در حوزه خدمات مالی/بانکی، ظهور شتابان مجموعه‌های نوآفرین (Startup) در حوزه خدمات مالی بانکی موسوم به فین‌تک‌ها، یکی از پیامدهای این تحول محسوب می‌شود. آورده اصلی این مجموعه‌ها را می‌توان ایده ناب‌شان دانست که در کنار قابلیت‌هایی که تحول دیجیتال عرضه کرده، کامیابی‌های کم سابقه‌ای را برای آنها ایجاد کرده است. این مجموعه‌ها با ارائه تجربه‌ای متفاوت و خوشایند به مشتریان، در حال جذب تدریجی مشتریان بانکها هستند. باتوجه به چابکی این مجموعه‌ها (و کندی و لختی بانک‌های بزرگ)، می‌توان پیش‌بینی کرد که برنده نبرد برای جذب مشتری نهایی، در بسیاری از حیطه‌ها، مجموعه‌های نوآفرین خواهند بود. لذا بانکها می‌توانند مفروضات فعالیت خود را عوض کرده و از نقش رقیب برای تصاحب مشتری نهایی به نقش تامین‌کننده خدمات پشت سیستمی برای این مجموعه‌ها تغییر موقعیت دهند. در این نقش، زیرساخت‌ها و محصولات/خدمات مالی و بانکی به عنوان محصولی بدون نام (White label) توسعه داده شده و به مجموعه‌های نوآفرین، عرضه می‌شود. یکی از نمودهای بالغ این رویکرد، خود را در شکل ارائه خدمات بانکی به شکل سکوی خدمت (Banking as a Platform)، نمایان می‌کند.
برخی از مجموعه‌های نوآفرین در سطح دنیا به سطحی از بلوغ در شناسایی نیازهای مشتریان و ارتباط با مشتری رسیده‌اند که فقط و فقط محدودیت‌های مالی و پایه سرمایه، مانع از رشد کوانتومی آنها شده است. لذا بانکها می‌توانند در سایه این بدلیل استراتژیک، حتی نسبت به اجاره بخشی از ترازنامه خود به این مجموعه‌ها اقدام کنند. بدیهی است بانک‌هایی می‌توانند به این بدلیل استراتژیک فکر کنند که اولاً از توان زیرساختی و تخصص توسعه محصول خوبی برخوردار باشند و ثانیاً ترازنامه آنها از استحکام بالایی برخوردار باشد.
شاخه دیگری از بدیل استراتژیک تمرکز بر استفاده از ظرفیت‌های تحول دیجیتال، تلاش برای رسوخ به بازارهای جغرافیایی جدید بدون حضور فیزیکی است. در قالب این شاخه بانکها می‌توانند با اتحاد استراتژیک با سازمانهای غیربانکی که بتوانند الزامات KYC را پوشش دهند، نسبت به حضور در بازارهای پر پتانسیل جدید اقدام کنند. بدیهی است در چارچوب این استراتژی، توانمندی‌هایی نظیر طراحی دیجیتال و شناخت عمیق از بازار و مشتریان، از جمله پیش نیازها محسوب می‌شود.
تک تک این بدلیل‌های استراتژیک اشاره شده (و سایر بدیل‌هایی که به دلیل ضیق مجال، در این نوشتار به آنها اشاره نشد)، دارای ظرفیت‌های درآمدزایی و سودآوری سرشاری هستند لیکن همان‌گونه که در مقدمه بدان اشاره شد راز موفقیت در بهره‌گیری از ظرفیت‌های یک استراتژی در آن است که در زمان انتخاب، مختصات سازمان و مقتضیات محیطی، به درستی مورد تحلیل و مداقه قرار گیرد.
علیرضا جلالی فراهانی
رییس مرکز تحقیقات و تحول استراتژیک بانک ملت
ایبِنا
